证监会所属“六所一司”财务集团管控培训综述

今年一月在北京召开的全国证券期货监管工作会议上,多层次资本市场建设和交易所改制工作纳入了今年的工作重点。为满足市场发展需要,更好地应对交易所集团化发展趋势,提升各大交易所财务管理水平,经中国证监会有关领导批准,由中国金融期货交易所(以下简称“中金所”)组织 “六所一司”(沪深证券交易所、三大期货交易所、中金所等)30多位财务负责人,于2013年3月4日至5日在浦东世纪大道1600号陆家嘴商务广场6楼中金所会议室参加了“集团公司财务管控”的专题培训。

会员单位中金所委托本会安排了此次教务工作。特邀上海财经大学前校长、博士生导师汤云为教授、上海财经大学博士生导师张鸣教授分别作“企业风险管理及内控评价”和“企业集团财务管理”的专题报告;同时,还邀请马军生博士、海通证券财务总监李础前、申万证券计财部总监何宗豪进行了主题为“集团管控:框架、模式和实施”的交流会。

一、本次培训重点围绕集团公司财务管控进行了全方位学习和讨论

(一)汤云为老师针对企业风险管理和内部控制进行了系统阐述,建议“六所一司”可参照现代企业的风险管理和内部控制经验,尽快建立起以风险管理为出发点的公司治理架构和内部控制体系,防患风险于未然。

(二)马军生博士从集团公司管控总体框架、管控模式选择、管控实施路径等多个方面阐述了如何建立健全集团公司财务管控,并提出根据集团公司管理水平和对下属公司的控制能力,可以采用财务导向、战略导向、操作导向等3种管理模式:

马博士总结了各种管理模式下,实现集团财务管理的主要途径,包括在母公司层面设置相应的集团管控职能机构、明确子公司管理事项、建立子公司权限列表、明确各项集团管控流程、完善相应的管理制度、建立健全适合集团发展目标的法人治理结构等。

(三)海通证券李础前总监提供了宝贵的集团管理经验

1、海通证券目前对子公司有多种管理模式,其中以财务导向型为主要管理模式。海通证券目前长期投资180亿元,集团内子公司大约有10家,包括私募股权公司、基金公司、期货公司、香港金控公司,另外还有六、七十家孙公司。

2、海通公司的子公司原来由计财部管理,后来成立战略规划部牵头管理子公司,战略规划部与人力部、计财部共同对子公司进行管理。随着子公司的规模扩大,公司准备从财务导向管理模式向战略管理导向管理模式转变。海通证券在子公司成立之初采用财务导向管理的原因是子公司规模较小,为鼓励其发展,母公司对其控制较少,以财务导向管理为主。但随着子公司的发展壮大,其发展需要与集团公司战略协同,因此集团公司对子公司的管理逐步转向战略管理导向。

3、海通公司对私募股权公司实施操作导向型管理,因为新成立的私募股权公司规模比较小,且投资回报周期长。私募股权公司内部不设财务部,所有核算都放在集团计财部。集团计财部专门设立子公司核算部,该类子公司所有开支都在集团公司进行审批。

(四)申万证券计财部何宗豪总经理也提供了宝贵的集团管理经验

1、目前申万证券公司有六个子公司,包括研究所、私募股权公司、期货公司、基金公司等。

2、子公司管理由计划财务部牵头,制定《子公司管理办法》,对子公司实现制度管理。《子公司管理办法》由公司董事会批准,是关于子公司管理的统一法规,在集团公司内部层级较高。自中央汇金公司入资以来,按照汇金公司的管理模式,子公司通过董事会进行管理,所有重大决策均由董事会决定,子公司的计划、预算、薪酬、考核方案报集团计财部,集团计财部与人力部、合规部共同对子公司进行管理,对其各项方案形成审核意见,报总裁会形成办公意见,作为子公司的股东意见。计财部设有子公司管理部,有三名员工,各负责两个公司,作为子公司联络员对子公司进行管理。

(五)张鸣老师就集团公司的财务管理的理论与实务与大家作了分享,主要包括以下方面:

  • 集团财务管理的原则:张鸣老师提出集团财务管理需要把握好度,在分权与集权之间作好权衡,做到“统而不死、放而不乱;合而不僵,分而不散;决策集中,制度灵活;风险管控,效益优先;内控完善,授权明确;文化融合,张弛有度”。
  • 集团财务监控体系:张鸣老师提出按照子公司性质的不同及集团公司对子公司管控模式的不同,母公司应对子公司实行不同的预算管理模式。资金管理方面,则以集团公司集中管理为佳,以提高集团资金的总体使用效率。资金管理可采取“统收统支、备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等管理模式。
  • 集团企业财务总监委派制:张鸣老师比较分析了财务监事委派制和财务主管委派制这两种制度,认为前者重在监督,后者重在参与决策。从效率而言,财务主管委派制决策效率更高,也更能有效保护母公司利益,但这种制度也存在母公司介入子公司决策过多,不利于发挥子公司主观能动性的缺点。
  • 集团企业实现财务控制的主要措施:集团企业可通过资本控制、目标控制、组织控制、人员控制、制度控制等方法实现集团企业对子公司的财务控制。其中,人员控制包括委派财务总监、加强对“内部人”的管理等措施;制度控制包括建立健全财务制度,建立集团范围内统一的ERP系统以确保子公司财务信息透明等方法。
  • 集团财务管理的改进措施:改进措施包括建立全面预算体系、有效运用财务控制模式、建立科学的投资管理机制、建立绩效考评体系等方法。张鸣老师提出通过这些方法的综合运用和不断完善,集团财务管理在效率和效果上都将有所提升。

二、与会领导就各单位财务人员反映的实际情况,提出了指导意见

中国证监会会计部李军副主任提出:目前各家交易所承担证券期货市场监管职责,不是一个明显的利润或成本中心,并非完全沿承以价值为目标、以利润为驱动的发展模式。交易所作为一个市场交易平台,更多的核心价值观是以社会责任为中心,在目前机制和基础下,交易所在向公司化转变、向集团化经营模式过渡过程中,如何借鉴集团公司财务管控的先进理念,加强财务内部控制建设,提高财务管理效率,来满足多层次资本市场建设发展的需要,特别是针对财务总监委派制是否有什么经验可以借鉴,值得我们作进一步更深入的研究,他希望上海市会计学会能组织后续研究课题,研究与反映上海市证券市场内控实施的具体情况。

中金所鲁东升副总经理提出:中金所准备成立的技术公司、信息公司是交易所核心业务,与中金所主营业务有战略协同效应。目前中金所集团管控属于什么类型的管理模式,管理的关键在哪里,重点和难点是什么,需要主管单位以及中金所管理层站在战略的高度,高瞻远瞩、准确定位,合理设计其发展路径。

上交所提出:

(一)上交所目前在子公司管理上遇到一些困难,原来的两家子公司通讯公司和信息公司,母公司对其完全控股,交易所对子公司实行部门化管理,即子公司的人由上交所委派,其预算上报上交所财务部。现在对子公司管理的难点在于关联交易如何处理,例如信息公司负责交易所网站等业务,结算按工作量计价,但定价是否合理,是否涉及到税务问题,都值得仔细研究。

(二)在交易所发展的初级阶段,交易所以业务发展为核心,财务部更多承担了出纳的职能,但随着交易所的发展壮大,资金实力日益增强,自有资金达到百亿规模,财务部承担了更多的责任和压力,比如如何迎接财政部专员办和审计署的外部审计、如何建立一个适应企业管理文化的内部控制程序等。因此希望会计部提供更多的机会组织各单位的财务人员进行培训交流,在交易所公司改制和集团化发展进程中凸显财务工作的重要性。

深交所提出:

(一)深交所的子公司管理有不同的管理模式,例如行政公司主要是操作导向型的;信息公司主要是战略导向型的;按照证监会要求出资设立的公司则主要是财务导向型。

(二)交易所能否建立一套设计完善且执行力强的财务管理制度,面临很大的挑战。目前深交所既不完全是一个企业单位,也不完全是一个事业单位。不同于一般市场化的企业,交易所在业务发展方面没有资金压力。在深交所公司化的发展阶段上,财务部如何发挥自己的作用,如何服务于企业发展战略,值得进一步研究。目前,深交所成立不少子公司,同时按照证监会安排,出资参与了各类公司的筹建,如何加强对这些公司的监管,是今年财务部的一大工作课题。财务部不应仅仅履行会计核算职责,还应更多参与到交易所的重大决策中去。

大商所提出:

目前交易所不以盈利为目的,对外投资的可行性研究和盈利分析缺失,财务部比较注重费用成本控制,但没有明确的费用控制目标。目前财务部主要通过财务预算体现公司经营目标。未来随着子公司成立,如何通过预算提高子公司的盈利能力是主要的工作目标。

综上所述,各大交易所目前都按照集团模式进行经营管理,如何提高管控能力,解决实际问题,防范财务风险,是与会各方共同关心与热议的课题,会后,本会将组织由本市内控专家领衔、各大交易所财务负责人参与,将本主题撰写申报2013年上海市会计学会学术研究课题,进一步做好理论与实践的有机结合,有效推动我国交易所集团公司治理与内控规范水准,为上海国际金融中心建设输入正能量。

上海市会计学会证券与期货市场工作委员会

二〇一三年三月七日

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